Comme tout développement, l’internationalisation implique pour une PME de repenser
son organisation et d’identifier les compétences nécessaires. Voici cinq pistes pour se
poser la question autrement.
Entretien avec Jean-Louis Perrault, Maître de conférences, directeur du Master « Affaires internationales et PME » à l’Université de Rennes 1 et chercheur à l’Institut des sciences mathématiques et économiques appliquées (Isméa).
1. Eviter l’injonction d’exportation a priori
Pour les PME, l’exportation n’est pas une fin en soi. Il faut éviter l’injonction d’exportation a priori. L’internationalisation doit être intégrée à la stratégie globale de l’entreprise et venir couronner une politique de développement cohérente. En outre, l’internationalisation ne passe pas nécessairement par l’exportation. Une PME peut être internationale et voir ses produits présents partout dans le monde sans sortir de chez elle, si elle est capable de maîtriser les standards technologiques mondiaux et de vendre ses produits à des grands groupes mondiaux.
2. Mesurer la valeur ajoutée internationale et évaluer les compétences
Plus que les chiffres des douanes et la quantité de marchandises qui franchissent les frontières, c’est la capacité à contrôler de la valeur ajoutée à l’étranger qui définit le mieux l’internationalisation d’une entreprise. De plus, ce sont les compétences des entreprises (pour observer le marché, adapter leurs produits, construire des relations d’affaires, etc.) – ou les capacités à acquérir ces compétences – qui sont déterminantes pour la réussite de l’internationalisation, plus que la taille ou le chiffre d’affaires. Deux changements de paradigme qui obligent également tous les acteurs publics et privés de l’aide et de l’accompagnement à l’international à repenser leurs services et leurs critères de solution dans ce sens.
3. Technologie et organisation : les questions pertinentes à poser
L’entreprise est-elle au niveau des connaissances technologiques sur son secteur ? Telle est sans doute la première question à se poser car la technologie est le premier mécanisme d’intégration au système industriel mondial. Viennent ensuite des sujets de préoccupation très concrets et essentiels : comment modifier l’organisation de l’entreprise et reconfigurer les compétences ? Quelles personnes recruter et avec quelles conséquences en interne ? Quelles alliances passer ? Comment gérer les risques ? Autant de questions qui se posent à tout dirigeant de PME en voie d’internationalisation. Un peu comme s’il créait une nouvelle entreprise.
4. Recruter un directeur export : un standard obsolète ?
Il est souvent plus facile pour un patron de PME d’embaucher un directeur export plutôt que de repenser l’ensemble de son organisation et d’injecter de l’international à chaque poste de l’entreprise. Pourtant, on ne peut pas faire abstraction, par exemple, des conséquences de l’internationalisation pour l’entreprise en termes de ressources humaines, de logistique ou de finances. Le modèle organisationnel qui consistait à se reposer sur un directeur export – une solution très utilisée et longtemps dominante – a sans doute vécu. Dans la mesure où l’internationalisation amène à repenser l’organisation et les compétences de l’entreprise, ce n’est sans doute pas le meilleur investissement pour un budget donné.
5. Les déterminants de la performance de l’internationalisation des PME
La performance de l’internationalisation d’une PME dépend d’abord de la capacité de direction du chef d’entreprise. Elle se fonde également sur la capacité d’innovation (pour proposer un produit différencié), la capacité à « faire réseau » (afin de partager les risques et d’accroître ses ressources), la capacité d’adaptation (grâce à un personnel engagé et compétent), la capacité à répondre à la clientèle (en s’appuyant sur une veille commerciale et des efforts marketing) et la capacité de réaction (ressources, flexibilité, délais).
Et pour aller plus loin, retrouvez la vidéo de la conférence de Monsieur Perrault !