Les ETI et PME en croissance qui opèrent sur des marchés de niche internationaux développent des stratégies spécifiques pour gérer leurs activités à l’international dans un grand nombre de pays sans pour autant avoir les moyens et la structure des grands groupes. Tour d’horizon des facteurs clés de succès et des bonnes pratiques pour des entreprises dans le BtoB.
Assurer un bon suivi des clients internationaux
Un des facteurs de l’internationalisation rapide de ces firmes est l’existence de clients multinationaux et/ou de donneurs d’ordre qui ont des besoins assez proches d’un pays à l’autre, facilitant ainsi l’expansion internationale rapide.
Facteurs clés de succès
– Etre présent en direct dans le pays / dans la région avec sa propre force de vente ;
– Se positionner sur le marché comme « apporteur de solutions » ;
– Développer avec ses clients des relations de partenariat sur la durée ;
– Maintenir des liens avec le client à la fois aux niveaux « siège » et « local ».
Bonnes pratiques
– Développer une approche « calculée » et cohérente pour évaluer les projets à travers le monde et pour choisir les bonnes opportunités d’affaires, en construisant des outils qui permettent de prendre des décisions de type « Go / No-to-Go ».
Augmenter le niveau d’expertise dans les filiales
Un autre facteur de l’internationalisation réussie de ces firmes est la capacité à rendre leurs filiales ou représentations commerciales suffisamment fortes pour devenir des interlocuteurs crédibles, capables de générer des nouvelles opportunités avec des clients locaux ou globaux basés dans leur pays.
Facteurs-clés de succès :
– Développer progressivement l’expertise technique des filiales pour qu’elles soient considérées par leurs clients comme un « partenaire local à 100 % » (et non comme un simple intermédiaire commercial) ;
– Se positionner comme un « partenaire global », capable de gérer des contrats-cadres globaux avec de grands clients multinationaux quel que soit le pays de son siège et de les déployer au niveau de plusieurs filiales.
Bonnes pratiques :
– Privilégier les commerciaux « experts » (plutôt que des « généralistes ») ;
– Développer des « centres d’excellence » (qui centralisent les meilleures pratiques, issues de France ou des filiales, et apportent un support aux filiales) ;
– Prévoir des missions à l’étranger de courte durée pour les experts techniques du siège (pour coacher les filiales et aller voir les clients sur le terrain).
Structurer son organisation
Un autre facteur de l’internationalisation réussie de ces firmes est leur capacité à structurer leurs processus internes tout en gardant la flexibilité et l’agilité d’une entreprise de taille moyenne.
Facteurs-clés de succès :
– Définir les priorités (après la période de croissance et de création de filiales, vient la phase de maturité, où il convient de « se focaliser » et de consolider) ;
– Combiner les approches « par marché » et « par pays », l’objectif étant de développer progressivement des approches les plus cohérentes possibles à travers le monde ;
– Opter pour des filiales « autonomes » au niveau opérationnel (pour qu’elles gèrent leurs projets sans avoir besoin des ressources du siège) mais garder la stratégie au siège;
– Encourager la collaboration directe entre les filiales pour les projets transversaux impliquant plusieurs pays (sans passer systématiquement par le siège) ;
– Garder de la flexibilité organisationnelle pour mieux gérer creux ou pics d’activité (des personnes d’une filiale en creux peuvent par exemple travailler pour la filiale du pays voisin en pic) ;
– Développer une culture organisationnelle de partage, encourager les filiales à ne pas fonctionner « en silos ».
Bonnes pratiques :
– Bien définir le rôle clé du Responsable Marché global (c’est lui qui doit coordonner le travail des filiales et garantir la cohérence de la stratégie globale sur ce marché) ;
– Veiller aux bonnes relations entre les Responsables Marché Global et les directeurs des filiales (car c’est entre ces deux acteurs, sans lien hiérarchique, que se négocie la stratégie, notamment la résolution des éventuels conflits entre la vision globale du Groupe et les intérêts des filiales) ;
– Communiquer sur le succès de l’entreprise en tant qu’« équipe », en impliquant les filiales et le siège ;
– Privilégier l’approche « Keep it simple » – simplifier les processus non-critiques pour garder l’agilité de l’entreprise ;
– Garder une hiérarchie courte entre le Responsable commercial pays et le siège pour accélérer la prise de décision.
Développer l’intelligence économique
Un facteur d’accélération de l’internationalisation réussie de ces firmes est leur capacité à utiliser les informations que chaque filiale recueille sur son marché : évolution et segmentation de la demande, innovations techniques et marketing, usages spécifiques à un pays, etc.
Facteurs-clés de succès :
– Suivre de près l’évolution du marché (fusions et acquisitions chez les clients, relocalisations, etc.) ;
– Consolider les « informations clients » et les « connaissances du marché » (pour anticiper les besoins et développer le produit qui sera demandé dans un future proche) ;
– Partager les informations dans les deux sens entre le siège et les filiales.
Bonnes pratiques :
– Mettre en place un reporting plus « qualitatif », avec des informations sur le marché, les clients ;
– Ne pas négliger la transmission des informations entre siège et filiales par les documents-types et les données consolidées accessibles pour tous.
Animer un marché global
Un autre facteur d’accélération de l’internationalisation rapide de ces firmes est leur capacité à traiter la demande mondiale comme un seul marché, qu’il s’agisse d’adresser différemment selon les pays, mais où chaque filiale peut devenir une source d’opportunités d’affaires pour les autres filiales du Groupe.
Facteurs-clés de succès :
– Aligner ses activités au niveau global, assurer la cohérence des prix et des services sur l’ensemble des pays (car les clients internationaux font des comparaisons) ;
– Eviter l’empilement des marges des différentes filiales travaillant sur les projets globaux (sous peine de perdre de la compétitivité et des marchés) ;
– Remonter la gestion des projets globaux au niveau « corporate » (pour en assurer la coordination et la cohérence) ;
– Assurer la prescription des produits/services au niveau global, où une filiale fera le travail de prescription au profit d’une autre unité du Groupe et vice versa.
Bonnes pratiques :
– Cadrer le rôle clé du Responsable Marché Global et lui donner un pouvoir de décision ;
– Remplacer les réunions « one-to-one » (siège – filiale) par des réunions « collectives » (siège – plusieurs filiales).