Dans la dynamique d’internationalisation des entreprises familiales, la notion de réseau joue un rôle spécifique. Principal défi : nouer des relations de confiance au-delà du cercle familial, pour développer les connaissances et les opportunités.
Un enjeu macroéconomique majeur
L’internationalisation des entreprises familiales est un enjeu majeur car leur poids économique est très important. Près de 85 % des entreprises de l’Union européenne sont en effet des entreprises familiales et elles génèrent 70 % du PIB et emploient 60 % des salariés.
Comprendre la spécificité des entreprises familiales
Caractérisées par un mode de gouvernance où la propriété et la gestion sont unifiées, ces entreprises sont déterminées à préserver avant tout la cohésion et le contrôle familial, ainsi que l’identité de l’entreprise. Cette forte spécificité influence les décisions stratégiques prises par leurs dirigeants, notamment sur ses décisions et actions à l’international.
Une approche différente des risques
Les entreprises familiales ne cherchent pas nécessairement à maximiser leurs profits. Elles se montrent le plus souvent conservatrices et peu disposées à prendre des risques. Leur horizon de temps est plus long, elles peuvent accepter de sacrifier leur rentabilité à court terme ou prendre un risque économique élevé pour protéger les intérêts familiaux.
Internationaliser tout en gardant le contrôle des actifs
Les entreprises familiales suivent généralement un processus d’internationalisation séquentiel, étape par étape. Leur engagement à l’international progresse avec la consolidation de leurs connaissances des marchés étrangers et la réduction du risque. Mais ce processus s’accomplit en préservant le contrôle familial des actifs, y compris des nouveaux actifs créés par l’expansion internationale, ce qui limite en particulier l’ouverture à des actionnaires extérieurs ou le recours à des investisseurs. Les mécanismes de soutien ou d’accélération qui seraient perçus comme intrusifs par les dirigeants familiaux ont donc peu de chance d’être efficaces pour l’internationalisation de ce type d’entreprises.
Développer les réseaux dans la confiance
Les entreprises familiales utilisent le réseau social familial pour acquérir des connaissances, accéder à des ressources, créer de nouvelles relations. D’une manière plus large la notion de réseau est un facteur majeur de succès des entreprises familiales, non seulement à l’international, mais aussi en matière d’innovation et de performance globale. Mais la confiance est pour elles, encore plus que pour les autres entreprises, une condition indispensable. Les entreprises familiales ont ainsi des comportements spécifiques lorsqu’elles cherchent à nouer de nouvelles relations d’affaires.
Le risque de fonctionner « en vase clos »
Les entreprises familiales ont souvent tendance à rester centrées sur leur identité et sur leur réseau familial. Pour l’internationalisation, elles s’appuient sur des collaborations bien établies avec d’autres entreprises familiales et utilisent d’abord les liens existants pour acquérir des informations. Elles hésitent à intégrer de nouveaux réseaux, notamment les réseaux ouverts. Elles courent ainsi le risque de fonctionner « en vase clos », avec une redondance des connaissances, voire un verrouillage familial, qui peuvent nuire à la performance de l’entreprise.
Développer ses réseaux à l’extérieur
Les managers familiaux doivent donc s’efforcer de sortir du cercle familial et d’établir de nouvelles relations de confiance avec d’autres acteurs de l’industrie dans laquelle ils évoluent : partenaires, sous-traitants, fournisseurs, clients, concurrents, associations professionnelles, entreprises familiales exportatrices de même type…
Dans cet esprit d’ouverture, les managers familiaux qui se positionnent à l’intersection entre plusieurs réseaux (familiaux et extérieurs) peuvent ainsi jouer un rôle crucial, en facilitant l’accès à d’autres connaissances, à de nouvelles ressources, et en apportant des points de vue différents.
L’importance de l’innovation
Les entreprises familiales privilégient le plus souvent une innovation incrémentale et progressive, elles sont parfois jugées conservatrices en apportant seulement des changements mineurs (amélioration de la qualité et des coûts, etc.). Les véritables changements interviennent le plus souvent lors de l’accession d’une nouvelle génération à la tête de l’entreprise. Elles doivent davantage être conscientes que, comme le montrent les travaux de recherche, l’innovation, et l’orientation entrepreneuriale, soutiennent leurs performances financières, en particulier à l’international.