Il arrive que sur un marché international l’entreprise doive adapter son business model, soit parce que c’est une condition requise pour entrer sur le marché, soit parce que c’est une manière d’accéder à une fraction plus large du marché; Laurence Lehmann-Ortega, professeure à HEC et auteure du livre Odyssée 3.14 (Ré)inventez votre business model nous propose son analyse.
Trouver son « diamant intérieur »
Avant de se lancer à l’international, la principale question à se poser doit porter sur ce que l’entreprise sait faire d’unique. Un examen critique que beaucoup d’entreprises ont du mal à réaliser. Pourtant, pour réussir à l’international, il s’agit parfois de réduire son champ pour concentrer ses forces sur ses atouts spécifiques. Pour mieux se projeter à l’exportation, l’entreprise doit trouver son « diamant intérieur », le point clé de sa création de valeur et/ou de ses compétences. Ainsi la firme Coca Cola exporte du concentré hors des Etats-Unis, qu’elle vend à des embouteilleurs locaux, et non des cannettes coca
Réduire le coût total pour le client
L’une des directions pour modifier sa proposition de valeur peut consister à réduire le coût pour son client. Par exemple, Lafarge a pris en compte le coût très élevé de l’acheminement de l’eau nécessaire à l’utilisation du ciment pour les entreprises réalisant des forages d’exploration dans les pays du Moyen-Orient. Le groupe a ainsi créé pour ce type de clients un ciment de spécialité nécessitant moins d’eau, vendu à un prix plus élevé, mais pour un coût total réduit pour le client.
Lutter contre le refus d’achat
Il s’agit d’aller chercher des personnes qui ne sont pas clientes aujourd’hui, le fameux « Océan bleu ». C’est ce type de stratégie qui a permis par exemple au producteur de vin australien créateur de la marque Yellow Tail d’attirer, aux Etats-Unis, six millions de nouveaux consommateurs qui ne buvaient pas de vin auparavant. Et ce, grâce à une proposition différente : celle d’une marque « fun » et facile d’accès pour des non buveurs de vin(étiquette colorée avec un kangourou en guise du logo, mise en évidence du cépage, ouverture de la bouteille sans tire-bouchon, etc.).
Modifier les sources de revenus
Réfléchir à la manière de facturer le client est aussi une direction pour adapter son business model. Pour vendre ses générateurs électriques sur le marché indien, Honda a dû par exemple s’adapter en créant un système alternatif au crédit. Celui-ci consiste à rassembler dix personnes souhaitant acheter le générateur, chacune payant chaque mois 10 % du prix total pendant dix mois. Une machine est livrée chaque mois à une personne tirée au sort, si bien que neuf personnes sur dix disposent de leur produit plus tôt que si elles avaient dû économiser.
Nouer des alliances pour simplifier l’accès à l’export
A l’exportation, l’architecture de valeur doit souvent être modifiée, notamment pour apporter sur le nouveau marché le même service de proximité que celui que l’entreprise assure sur son marché domestique. La question se pose alors de trouver un associé, un distributeur,un franchisé ou tout autre type de partenaire; mais l’alliance peut aussi être conclue avec un acteur multinational, capable d’assurer la maintenance dans le pays visé grâce à un réseau déjà installé, une solution plus simple, plus flexible et réclamant moins d’investissements, même si la marge doit aussi être partagée. C’est toute la puissance de l’exportation collaborative, qui mène parfois des changements de business model à l’international, chacun se concentrant sur son meilleur savoir faire.
Pallier aux difficultés d’accès aux capitaux
Sur les marchés émergents, l’accès au capital peut constituer une barrière d’achat importante pour vos clients. Souvent, il ne vous sera pas possible d’y vendre des biens d’équipement juste parce que le crédit est trop cher ou inaccessible. Le passage à des offres par exemple de financement ou de location constitue donc, dans ces pays, un changement classique du business model. Sur les marchés africains en particulier, tout ou presque est fondé sur la valeur d’usage. Il faut donc faire preuve de créativité pour entrer dans la chaîne de valeur.
Vendre une solution ou un usage plutôt qu’un produit
L’économie de fonctionnalité, qui consiste à vendre une fonction ou un usage, et non plus un produit, permet de développer des business model très intéressants car ils donnent un avantage concurrentiel aux entreprises qui font de la qualité. Pour faire face à la concurrence d’importateurs low cost sur le marché de remplacement des pneus de camions, Michelin a ainsi radicalement modifié son business model. Pour valoriser le fait que ses pneus, de meilleure qualité et plus durables, sont, en dépit d’un prix d’achat très supérieur, moins chers au kilomètre s’ils sont bien entretenus, l’entreprise a décidé de vendre des « kilomètres d’utilisation de pneus », maintenance incluse.