L’Inde est un pays complexe et très spécifique. Le recrutement, la formation et la fidélisation de la main-d’œuvre qualifiée, en particulier, constituent un enjeu crucial pour le succès de l’implantation. Tour d’horizon des éléments importants à prendre en compte.
Cibler une région de l’Inde
Il ne faut pas penser l’Inde comme un pays unitaire centralisé. Il s’agit d’un véritable sous-continent, très divers, composé de 29 Etats, doté de 23 langues officielles et marqué par une fracture nord-sud linguistique et culturelle. Il s’agit donc de se projeter dans un endroit précis en Inde et de choisir la ville dans laquelle on va s’établir en fonction de sa stratégie et de son secteur. Tous les Etats n’ont pas le même niveau de croissance ni les mêmes ressources humaines, et le recrutement sera forcément local car la mobilité professionnelle est relativement faible en Inde. Il paraît donc raisonnable de cibler d’abord une partie de l’Inde, avant de se développer ensuite progressivement dans d’autres régions.
Adapter son produit aux consommateurs indiens
L’une des plus fréquentes causes d’échec des entreprises françaises en Inde est l’inadaptation de leurs produits aux besoins des consommateurs indiens et à leur pouvoir d’achat. Si on vend des voitures et que l’on ne s’aligne pas sur les prix du constructeur local, Maruti (qui détient 51 % du marché), on a peu de chances de se développer. Autre exemple : le produit moyen de L’Oréal en Inde est vendu à 3 centimes d’euros, soit deux fois plus cher que celui de son concurrent indien, mais 166 fois moins que le produit moyen vendu en France (5 euros).
Choisir un manager expatrié intéressé par l’Inde
L’Inde représente sans doute, avec certains pays d’Afrique, l’un des chocs culturels les plus forts pour un occidental, au niveau professionnel, mais aussi social et personnel. Tout le monde n’est pas fait pour aller en Inde. Il est préférable d’y envoyer une personne qui connaît déjà un peu le pays et manifeste un intérêt sincère pour sa culture. C’est un pays qui exige une certaine souplesse intellectuelle : il faudra revoir son comportement managérial, ne pas arriver avec l’idée d’appliquer un modèle, essayer des choses… La stratégie et la réussite des managers français dépendent fortement de la vision et de la compréhension qu’ils ont de ce pays.
Développer les 3 R face au turn-over
Les problématiques RH en Inde s’articulent autour des trois R : « Recruit, Reshape, Retain » – recruter, former, fidéliser. Un véritable défi car la main-d’œuvre qualifiée est en position de force, le nombre de diplômés de l’enseignement supérieur parlant anglais étant très inférieur aux besoins d’une économie en pleine effervescence. Le turn-over sur ce segment est donc très important, en particulier chez les jeunes générations. Analyser cette situation comme « conjoncturelle » plutôt que « culturelle » facilite la construction de stratégies RH de long terme.
Tenir compte des évolutions de salaire
L’Inde a toujours une image de pays à bas coût ou même d’ingénieurs à bas coût… Mais pour les profils les plus compétents, diplômés de grandes écoles d’ingénieurs ou de commerce, le salaire atteint quasiment aujourd’hui le prix du marché international. Les salaires pour ces personnes très qualifiées sont en moyenne de 27 000 euros sur le marché domestique et de 64 000 dollars sur le marché international. Les entreprises françaises doivent suivre chaque année les évolutions de salaires si elles veulent conserver leurs meilleurs profils. Pour les salariés indiens, l’augmentation salariale est considérée comme un acquis.
Privilégier une stratégie de long terme et des bonnes pratiques « hybrides »
Les entreprises françaises qui développent une stratégie de long terme et inscrivent leur implantation en Inde dans la durée réussissent mieux. Plutôt que d’établir des compromis de court terme à partir de cadres connus, elles trouvent de nouvelles solutions et planifient le développement de bonnes pratiques « hybrides » : constitution de bibliothèques de CV, « welfare packages » intégrant des assurances santé, mise en place de formations internes spécifiques avec des standards élevés de qualité pour faire de son entreprise une référence dans ce domaine. Ce qui augmente son attractivité et la fidélisation de ses collaborateurs.
Certains managers n’hésitent pas à organiser des pique-niques avec leurs collaborateurs et leurs familles, pour ancrer le lien social de l’entreprise avec son personnel ; car en Inde (un peu comme en Afrique parfois) le chef d’entreprise a un rôle plus large que le strict management des affaires.